Nel primo post di questa serie, ho parlato della definizione di influenza – adattare comportamenti, prodotti e processi sulla base di comunicazione, informazioni e comprensione condivisa – e dei quattro modi in cui Plex affronta l’influenza dei clienti. Qui, nella seconda parte, approfondirò come la catturiamo e, infine, come la misuriamo. È importante sottolineare che non esiste una “metrica unica che valga per tutti”. E sebbene siano stati pubblicati numerosi studi e ricerche scientifiche su come misurare l’influenza, la vera misura è più sfumata e scandita rispetto alle sole metriche.
Ho trascorso la mia carriera costruendo e implementando software aziendali. Nei miei primi anni, ho studiato tutti i principali fornitori di software, imparato dalle loro pratiche e cercato di prenderli come modello. Una cosa che mi ha colpito è che la maggior parte delle aziende di software enterprise afferma che le proprie roadmap e release derivano da una certa percentuale di feedback dei clienti. È positivo!
Ma sembrava solo un primo passo. L’influenza non si misura pienamente all’input (requisito del cliente), né all’output (rilascio), ma all’outcome (il beneficio e il valore aziendale ottenuti dal cliente). Con questo approccio, il successo si misura in base al fatto che l’attività del cliente – e la sua esperienza – siano cambiate in modo tangibile e misurabile in meglio. Sebbene tendiamo a comunicare l’influenza in termini di nuovi prodotti, la consideriamo in termini di processi e innesto con i nostri clienti. L’importanza di affinare i processi può essere grande quanto qualsiasi cambiamento o miglioramento specifico, ed è fondamentale tracciare chiaramente i progressi e l’efficacia.
In Plex, sfruttiamo una varietà di canali per raccogliere gli input dei clienti e poi utilizzarli per orientare la nostra direzione, oltre a misurare l’impatto dell’influenza.
- Sondaggi sui casi:I Case Surveys forniscono feedback in tempo reale sul miglioramento dei processi e dell’innesto a livello tattico. Giorno dopo giorno, stiamo offrendo un’esperienza migliore e risultati aziendali più positivi tramite i nostri prodotti e processi? I clienti possono fornire feedback diretto e sincero tramite i Case Surveys che possiamo utilizzare in tempo reale per apportare modifiche.
- CAB (Customer Advisory Board):I Customer Advisory Board sono composti da dirigenti dei clienti e aiutano a guidare la direzione strategica della nostra azienda dal punto di vista del loro settore. Questo avviene tramite riunioni regolari in cui forniscono feedback incentrati sull’utente che aiutano a guidare lo sviluppo attuale e la nostra visione a tre-cinque anni. È importante avere una visione aziendale e una propria prospettiva, ma ascoltare i clienti su ciò che osservano e a cui rispondono – e dove c’è convergenza o divergenza – garantisce che stiate offrendo il futuro di cui i vostri clienti hanno bisogno.
- PAG (Product Advisory Group):I Product Advisory Group sono composti da responsabili operativi dei nostri clienti e aiutano a guidare la nostra visione strategica tramite input che classificano le iniziative della roadmap e i miglioramenti di prodotto, attraverso riunioni regolari in cui esaminiamo le nostre iniziative strategiche e i progressi. I nostri PAG si concentrano generalmente su un orizzonte di uno-tre anni. È importante scendere a un livello più operativo e lavorare con i nostri champion tra i clienti che hanno una visione più tattica dell’azienda e di ciò che occorre fare per ottenere successo.
- Mini PAG: I Mini PAG sono gruppi agili utilizzati per raccogliere input dei clienti sui requisiti per validare la soluzione e l’approccio. Per ogni release, maggiore o minore, questi gruppi di utenti clienti sono innestati con noi, testando e fornendo feedback in tempo reale. Questo ci consente di iterare rapidamente sul feedback e fornire una soluzione realmente influenzata dal cliente e che risponda alle sue esigenze.
- Sondaggi sull’esperienza utente:Questi tipi di sondaggi ci aiutano mentre raccogliamo requisiti per nuovi prodotti e progetti, innestiamo i clienti nella prototipazione rapida e nel design thinking. Ci concentriamo sull’analisi di nuovi miglioramenti e sull’usabilità complessiva per aumentare l’efficienza del workflow dei nostri clienti.
- Exchange: L’influenza strutturata e il feedback sono importanti, ma serve anche un canale di comunicazione aperto per favorire l’influenza e fornire suggerimenti, tipicamente sotto forma di una Community online. Deve essere multidirezionale (da cliente a cliente e da fornitore a cliente) e, allo stesso modo, fornire valore ai clienti: la loro influenza viene ascoltata e accolta? I loro suggerimenti ricevono risposta in modo da aggiungere valore e incoraggiare una comunicazione e un confronto costruttivi? Sfruttiamo il nostro Exchange per incoraggiare i clienti a inviare suggerimenti e, altrettanto importante, per interagire e fare brainstorming con i nostri clienti.
- QBR (Quarterly Business Review):Le Quarterly Business Review sono una forma di innesto specifico con il cliente per rivedere gli obiettivi aziendali, come il software li sta aiutando a raggiungerli e cosa occorre fare per aiutarli a migliorare. Ci concentriamo sugli outcome per un orizzonte di uno-tre anni e confrontiamo i progressi per costruire un percorso continuo di miglioramento.
Ognuno di questi canali di input offre ai clienti una piattaforma per esercitare la propria influenza, con risultati positivi per clienti e utenti. E a volte ciò che porta i risultati migliori sono piccoli miglioramenti che rendono il workflow dei clienti più semplice di qualche minuto. Questo sì che è un vero win-win!
La diversità degli approcci è pensata per incontrare gli utenti dove si trovano – dal partecipare all’Exchange per un rapido supporto della community, al fare leva sulle competenze industriali in un CAB/PAG e promuovere miglioramenti che avvantaggiano clienti simili. Esistono opportunità di input che seguono sia cadenze transazionali (sondaggi) sia predeterminate (riunioni) e l’obiettivo è offrire sia ampiezza che profondità.
Anche se tutto questo è estremamente prezioso per creare un ambiente ottimale per gli outcome, molto rimane solo un esercizio accademico finché la percezione di queste interazioni da parte di clienti/utenti – e il loro impatto sugli outcome aziendali dei clienti – non viene misurata in modo tangibile tramite KPI e metriche. Nel nostro terzo post di questa serie, approfondiremo queste misure tangibili.
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