Immaginate una nuova professionista che entra alla sua prima riunione di Sales and Operations Planning presso la multinazionale che l’ha assunta solo poche settimane prima. Questo è un momento importante per la nuova dipendente.
La riunione potrebbe essere piena di numeri, fogli di calcolo, grafici e interazioni tra persone che lei non comprende ancora completamente. I manager potrebbero parlare un linguaggio piuttosto sconosciuto. È comprensibile che possa sentirsi un po’ sopraffatta.
Il linguaggio della supply chain management è importante. I professionisti devono prestare particolare attenzione a definire chiaramente la terminologia, per evitare fraintendimenti. Essendo un concetto aziendale relativamente nuovo, SCM si impegna a promuovere un lessico comune universalmente riconosciuto e accettato.
Spesso, ad esempio, le persone d’affari usano i termini “previsione” e “pianificare” come se fossero sinonimi. Ma queste due parole hanno significati molto diversi e le implicazioni di confonderle possono essere significative.
Una previsione è una previsione di eventi futuri, utilizzando un metodo diverso dal semplice indovinare alla cieca.
Un piano, invece, è un’articolazione di come un’azienda intende rispondere a una previsione della domanda. In definitiva, il piano integra molti altri fattori oltre alla previsione per definire la direzione operativa dell’azienda.
Esistono molti tipi di previsioni utilizzate in azienda. Le aziende elaborano previsioni tecnologiche, previsioni economiche e previsioni della domanda. È la previsione della domanda che suscita il maggiore interesse per un operations manager, e il supporto per soddisfare la domanda futura è di fondamentale importanza per i professionisti della supply chain. Utilizziamo le previsioni della domanda per aiutarci a pianificare la capacità, le risorse umane e le strategie logistiche.
Sappiamo che, a causa delle innumerevoli variabili in gioco, le previsioni sono raramente accurate al 100%. Nonostante i limiti, la previsione è una parte essenziale della pianificazione del futuro. Prendendoci il tempo per rendere operativa la previsione e sviluppare un piano, siamo costretti a pensare a potenziali scenari positivi o negativi. Nel tempo, una previsione accurata porterà a una pianificazione più efficiente e realistica.
A differenza della previsione, la pianificazione è il processo attraverso il quale un’azienda considera tutti i punti di forza, le debolezze, le opportunità e le minacce, e fornisce una direzione all’azienda nel suo complesso. Il piano metabolizza non solo la previsione, ma bilancia anche la domanda con la capacità dell’azienda di soddisfarla. Questi due aspetti sono talvolta indicati come “priorità” (domanda) e capacità (offerta). Inoltre, il piano può articolare i metodi con cui un’azienda cercherà di influenzare la previsione, magari aumentando la domanda o spostando i tempi della domanda attraverso il marketing.
Le aziende che utilizzano un’architettura formalizzata di controllo predittivo basato su modello (MPC) indirizzano diversi livelli di previsioni verso i diversi livelli della gerarchia di pianificazione.
Previsioni altamente aggregate della domanda futura e delle condizioni economiche saranno indirizzate alle attività di pianificazione strategica, poste ai livelli più alti della gerarchia del controllo predittivo basato su modello. Previsioni meno aggregate a livello di categoria di prodotto o di famiglia saranno di maggiore interesse per le funzioni di Sales and Operations Planning svolte dal management di medio livello. Le previsioni a livello di articolo molto dettagliate per i prodotti finiti saranno utilizzate più comunemente nelle attività di Master Production Scheduling (MPS) e di controllo. È importante che il professionista SCM utilizzi tecniche e approcci di previsione che corrispondano all’uso previsto della previsione.
Tenendo conto della previsione della domanda e combinandola con altri fattori che influenzano l’azienda, come il mercato del lavoro, le economie di scala e il potenziale per realizzare efficienze produttive, i dirigenti aziendali possono scegliere tra una strategia di produzione livellata, di inseguimento o ibrida. A seconda della strategia di produzione utilizzata, la previsione e il piano operativo possono differire significativamente l’uno dall’altro, e questo sarà intenzionale.
I responsabili delle operazioni sono responsabili del raggiungimento dei livelli di produzione pianificati e, attraverso questa metrica chiave di prestazione, le operazioni sosterranno il soddisfacimento della domanda e le strategie di vendita e marketing. I piani finanziari deriveranno dalla costruzione di piani di vendita e operativi, con il risultato del calcolo del flusso di cassa, del magazzino ricambi e delle proiezioni di redditività.
Le attività di Sales and Operations Planning (S&OP) forniscono un collegamento fondamentale tra il mercato (esterno all’azienda) e i processi di produzione interni. L’S&OP guida il Master Production Schedule (MPS), che è la dichiarazione temporale delle quantità di prodotti finiti richieste e del momento esatto in cui tali quantità sono richieste. La produzione è responsabile del completamento dell’MPS. Questa attività è spesso chiamata “rispetto del programma”.
Non è raro che, nel corso dell’anno, emergano nuove informazioni sulle previsioni della domanda che portano il potenziale di vendita a differire maggiormente dal piano di produzione rispetto a quanto previsto inizialmente. È attraverso un rigoroso processo mensile di S&OP che tali differenze vengono riconciliate. Vengono apportate le opportune modifiche al piano in risposta.
In sintesi, abbiamo visto che il piano operativo non è una previsione della domanda. Piuttosto, la previsione della domanda viene metabolizzata nell’azienda attraverso il Sales and Operations Planning. L’S&OP prende in considerazione non solo la previsione della domanda, ma anche i vincoli affrontati dall’azienda, le realtà tecnologiche, le iniziative di marketing e gli obiettivi finanziari. Il risultato del processo S&OP diventa un input fondamentale per il Master Production Schedule, il cui raggiungimento è un obiettivo chiave del team di produzione. La strategia di produzione lavora per disaccoppiare la previsione dal piano di produzione, anche se l’esecuzione della produzione supporta il piano di vendita.
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