Implementierung eines Sales-and-Operations-Planning-(S&OP)-Prozesses

Implementierung von Sales and Operations Planning (S&OP)

In unserem Knowledge-Artikel Was ist S&OP? haben wir erklärt, was Sales and Operations Planning (S&OP) ist und welche Vorteile es bietet. Zusammengefasst ist S&OP die Erstellung eines einheitlichen, konsensbasierten Geschäftsplans, der es Unternehmen ermöglicht, die Lagerhaltungskosten zu kontrollieren und gleichzeitig die Servicelevels erheblich zu verbessern. In diesem Artikel definieren wir einen typischen S&OP-Prozess und erklären, wie Sie den Prozess implementieren.

Laut IBF ist S&OP ein Prozess, der verschiedene Bereiche des Unternehmens koordiniert, um die Kundennachfrage mit dem entsprechenden Angebot zu erfüllen. Bei der Einrichtung Ihres Prozesses ist es wichtig zu berücksichtigen, wer für jeden Schritt des Prozesses verantwortlich ist. Sie sollten außerdem Erwartungen für Übergaben, Meetings und die Kommunikation von Änderungen festlegen. Eine effektive S&OP-Planung hängt von der Eingabe ab. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass Sie, um mit einem monatlichen S&OP-Plan voranzukommen, festlegen müssen, ab welchem Zeitpunkt im Monat Änderungen am Bedarfsplan nicht mehr zulässig sind.

Nutzen Sie die folgende Prozessübersicht als Vorlage, um Rollen, Verantwortlichkeiten und den Zeitplan für jeden Schritt nach dem Abschluss jedes Monats zu definieren. Die Schritte und Verantwortlichkeiten sollten anschließend in einen gemeinsamen Kalender mit Erinnerungen, Meetings und geplanten Teilnehmern (Verantwortlichkeiten) eingetragen werden. Schritte, die nicht an den Monatsanfang gebunden sind und kontinuierlich verwaltet werden, sind mit der Bezeichnung „On-Going“ (Laufend) gekennzeichnet.

Rollen und Verantwortlichkeiten im S&OP

Geschäftsleitung – CEO/Leader ‐ Hauptansprechpartner für die Streitbeilegung während des gesamten S&OP-Prozesses

• Leitet das S&OP-Meeting der Geschäftsleitung und fungiert als finale Entscheidungsinstanz
• Hält das Unternehmen zur Einhaltung des Plans verantwortlich

Vertriebs- & Marketingleiter ‐ Hauptansprechpartner für Fragen im Zusammenhang mit strategischen Vertriebs-/Kundenentscheidungen

• Setzt bei den Mitgliedern des Vertriebsteams die Erwartung, dass sie Verkaufsprognosen erstellen und an der Verbesserung der Prognosegenauigkeit arbeiten
• Vertritt und erläutert die Vertriebsleistung und Prognosen im S&OP-Meeting der Geschäftsleitung
• Stellt sicher, dass die Prognoseerstellung ein monatlicher (oder periodischer) Prozess ist

Nachfrageplaner ‐ Hauptansprechpartner für Fragen zur Zusammenführung von Verkaufsprognosen, Analyse der Prognosen und Entwicklung des finalen Bedarfsplans

• Präsentiert die Informationen zum Bedarfsplan zeitnah, mit hoher Genauigkeit und in gebrauchsfertigem Zustand
• Führt einen Teil der Vorplanungsanalysen und statistischen Prognosen durch
• Arbeitet mit dem Vertrieb zusammen, um die Datenerfassung und Bedarfsplanung abzuschließen
• Fokussiert sich auf Probleme und adressiert Abweichungen zur zukünftigen Prognose

Verkaufspersonal ‐ Ansprechpartner für Fragen zu Verkaufsprognosen für ihre jeweiligen Kunden und Segmente

• Sammelt Informationen von zugewiesenen Kunden und integriert die Erkenntnisse in die Bedarfsplanung
• Erstellt Verkaufsprognosen für die zugewiesenen Kunden, Märkte oder andere Vertriebssegmente
• Kennt die tatsächliche Leistung im Vergleich zur Prognose für den Vertrieb, die Ursachen und die erforderlichen Korrekturmaßnahmen
• Aktualisiert die Verkaufsprognose monatlich und berichtet darüber im Meeting zur Überprüfung der Unternehmensverkäufe

Leiter der Operationen ‐ Hauptansprechpartner für Fragen im Zusammenhang mit strategischen Betriebs-/Lieferentscheidungen

• Setzt die Erwartung mit dem Produktions- und Materialteam, dass sie bei der Entwicklung des Lieferplans gemäß Prozess unterstützen und diesen Plan umsetzen
• Stellt sicher, dass die aggregierten Daten, die präsentiert werden, mit allen abgeleiteten detaillierten Planungen verknüpft sind
• Leitet das monatliche oder periodische Meeting zur Lieferplanung
• Berichtet über die Leistung von Lagerbestand und Auftragsbestand im Vergleich zur Prognose im S&OP-Meeting der Geschäftsleitung
• Präsentiert die tatsächliche Leistung im Vergleich zur Prognose für den Lagerbestand

Lieferplanung und Hauptterminplanung ‐ Ansprechpartner für Fragen zu Bestellungen, Lagerbestand und dem Lieferplanungsprozess

• Aktualisiert den Lagerplan monatlich oder periodisch
• Verwaltet Sicherheitsbestände, Produktionszahlen, Anbieterleistung, Lieferzeiten und weitere Attribute der Lieferplanung
• Berichtet über die Bestandsdetails im Meeting zur Lieferplanung
• Überprüft Aufträge, Fälligkeitstermine und Lagerbestand und analysiert, was, wann und wo gemäß dem Lieferplan produziert werden soll

Schritt 2: Entwicklung des Bedarfsplans

Die Bedarfsplanung umfasst die Validierung von Prognosen, das Verständnis der Nachfragequellen, die Berücksichtigung von Schwankungen und die Überarbeitung der Kundenservice-Richtlinien. Darüber hinaus beinhaltet sie die Einbeziehung von Werbeplänen, einmaligen Ereignissen sowie die Einführung neuer Produkte und Kunden. Der Demand Planner ist für die Entwicklung des Bedarfsplans verantwortlich, jedoch sollten Vertrieb und Marketing für Input und Verifizierung konsultiert werden.

Unterschritte

1. Erstellen Sie einen S&OP-Überprüfungsbericht. Lieferkettenplanungssoftware mit integrierter Berichterstellungsfunktion ermöglicht es Ihnen, benutzerdefinierte Berichte zu erstellen.
2. Teilen Sie Berichte zur Einholung von Input (empfohlen). Verteilen Sie Berichte an den Vertrieb oder andere Teilnehmer, um einen Konsens zu erzielen.
3. Bearbeiten Sie Bedarfspläne nach Bedarf. Integrieren Sie Input aus Leistungsüberprüfungen, alle vertriebsbezogenen Informationen, und bearbeiten Sie die Bedarfspläne entsprechend. Erwägen Sie außerdem die Einrichtung eines Sperrzeitraums, der ungefähr der längsten kumulierten Vorlaufzeit entspricht, um die Bearbeitung von Bedarfsplänen innerhalb dieses Zeitraums zu verhindern.
4. Überprüfung und Finalisierung des Konsens-Bedarfsplans. Diese Überprüfung findet während des monatlichen Bedarfsplanungs-Review-Meetings mit dem Vertrieb statt. Sie umfasst Überprüfungen der Leistung und Verkaufsdaten des vergangenen Monats sowie die quantitativen Annahmen hinter den Zahlen.

Schritt 3: Supply-Planung

Die Supply-Planung umfasst die Übersetzung des Bedarfsplans in einen entsprechenden Supply-Plan. Zu den Aufgaben gehören die Festlegung von Lagerbestandzielen, Sicherheitsbeständen und Produktionsmethoden für die Nivellierung der Auslastung sowie die Nachfragesteuerung. Außerdem wird die Fähigkeit zur Erfüllung der Nachfrage durch Überprüfung der verfügbaren Kapazität, des Lagerbestands und der Planung der Betriebsabläufe bewertet. Der Head of Supply ist für die Erstellung des Supply-Plans verantwortlich. Wichtige Mitarbeitende aus den Bereichen Produktion, Betrieb, Logistik und Finanzwesen sollten zur Eingabe und Verifizierung konsultiert werden.

Schritt 4: Abgleich der Pläne – Vor-S&OP-Meeting

Dieser Schritt findet während des monatlichen Vor-S&OP-Meetings statt. Dabei werden die versorgungsseitigen Probleme geprüft, um festzustellen, ob der Vertriebsplan umgesetzt werden kann und die Ziele für Lagerbestand und Auftragsbestand erreicht werden. Weitere Aufgaben sind die Überprüfung der Leistungsfähigkeit der Lieferkette im Vormonat und die Präsentation von Prognosen. Der S&OP-Leader ist in der Regel für die effiziente Durchführung dieses Meetings verantwortlich. Zu den wichtigsten Teilnehmern gehören Vertrieb, Marketing, Produktion, Logistik und Finanzwesen.

Schritt 5: Genehmigung und Freigabe – Executive S&OP-Meeting

Sobald die Nachfrage- und Angebotspläne abgeglichen und finalisiert sind, wird das Ergebnis dem Führungsteam während des monatlichen Executive S&OP-Meetings präsentiert. Das Ergebnis des Meetings ist ein genehmigter Nachfrage- und Angebotsplan, der von den operativen Bereichen effizient umgesetzt werden kann. Der S&OP-Leader überwacht dieses Meeting bzw. diesen Schritt im Prozess, aber der Executive Sponsor ist ein verpflichtender Teilnehmer und wird benötigt, um alle Entscheidungen und Ergebnisse des Meetings final zu bestätigen.

S&OP bietet erhebliche Vorteile in Bezug auf niedrigere Lagerhaltungskosten, höhere Produktivität und größere Kundenzufriedenheit. Führende  Lösungen für die Lieferkettenplanung , wie Plex Supply Chain Planning, steigern diese Vorteile zusätzlich, indem sie es Ihnen ermöglichen, den S&OP-Plan zur  Bedarfsplanung zu nutzen  und auch direkt von der Planung zur Ausführung überzugehen.