Stellen Sie sich eine neue Fachkraft vor, die zu ihrem ersten Sales and Operations Planning Meeting in dem multinationalen Unternehmen kommt, das sie erst vor wenigen Wochen eingestellt hat. Dies ist ein großer Moment für die neue Mitarbeiterin.
Das Meeting könnte von Zahlen, Tabellen, Diagrammen und Interaktionen zwischen Personen geprägt sein, die sie noch nicht vollständig versteht. Manager sprechen möglicherweise eine Sprache, die ihr noch fremd ist. Verständlicherweise fühlt sie sich vielleicht etwas überfordert.
Die Sprache des Lieferkettenmanagements ist wichtig. Praktiker müssen besonders darauf achten, die Terminologie klar zu definieren, um Missverständnisse zu vermeiden. Als relativ neues Geschäftskonzept bemüht sich das Lieferkettenmanagement, ein gemeinsames Vokabular zu fördern, das allgemein anerkannt und akzeptiert ist.
Häufig verwenden Geschäftsleute beispielsweise die Begriffe „Prognose“ und „Planen“ so, als seien sie Synonyme. Doch diese beiden Wörter haben sehr unterschiedliche Bedeutungen, und die Folgen einer Verwechslung können signifikant sein.
Eine Prognose ist eine Vorhersage zukünftiger Ereignisse, die auf einer anderen Grundlage als einer bloßen Vermutung beruht.
Ein Plan hingegen ist die Darstellung, wie ein Unternehmen auf eine Nachfrageprognose reagieren will. Letztlich integriert der Plan neben der Prognose viele weitere Faktoren, um die operative Ausrichtung des Unternehmens festzulegen.
Es gibt viele Arten von Prognosen, die in Unternehmen verwendet werden. Unternehmen erstellen technologische Prognosen, wirtschaftliche Prognosen und Nachfrageprognosen. Die Nachfrageprognose ist für einen Betriebsleiter von größtem Interesse, und die Unterstützung der Erfüllung zukünftiger Nachfrage ist für Fachleute im Lieferkettenmanagement von entscheidender Bedeutung. Wir nutzen Nachfrageprognosen, um Kapazitäten, Personalressourcen und Logistikstrategien zu planen.
Wir wissen, dass Prognosen aufgrund der Vielzahl an Einflussfaktoren selten zu 100 % genau sind. Trotz dieser Schwächen ist die Prognose ein wesentlicher Bestandteil der Planung für die Zukunft. Wenn wir uns die Zeit nehmen, die Prognose zu operationalisieren und einen Plan zu entwickeln, sind wir gezwungen, potenzielle positive oder negative Szenarien durchzudenken. Im Laufe der Zeit führt sorgfältiges Prognostizieren zu effizienterer und realistischeren Planung.
Im Gegensatz zur Prognose ist das Planen der Prozess, bei dem ein Unternehmen alle Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken berücksichtigt und dem Unternehmen als Ganzes eine Richtung vorgibt. Der Plan verarbeitet nicht nur die Prognose, sondern gleicht auch die Nachfrage mit der Fähigkeit des Unternehmens ab, diese zu erfüllen. Diese beiden Seiten der Waage werden manchmal als „Priorität“ (Nachfrage) und Kapazität (Angebot) bezeichnet. Darüber hinaus kann der Plan Methoden formulieren, mit denen ein Unternehmen versuchen wird, die Prognose zu beeinflussen, etwa durch Erhöhung der Nachfrage oder Verschiebung des Zeitpunkts der Nachfrage durch Marketing.
Unternehmen, die eine formalisierte Architektur für die modellprädiktive Regelung (MPC) nutzen, richten verschiedene Prognoseebenen an unterschiedliche Ebenen innerhalb der Planungshierarchie aus.
Hoch aggregierte Prognosen zur zukünftigen Nachfrage und zu wirtschaftlichen Bedingungen werden auf die Aktivitäten der strategischen Planung ausgerichtet, die sich an der Spitze der MPC-Hierarchie befinden. Etwas disaggregierte Prognosen auf Ebene von Produktkategorien oder -familien sind für die Sales and Operations Planning Funktionen von größtem Interesse, die vom mittleren Management durchgeführt werden. Sehr detaillierte Prognosen auf Artikelebene für Fertigprodukte werden am häufigsten in der Master Production Scheduling (MPS) und in Steuerungsaktivitäten verwendet. Es ist wichtig, dass die Fachkräfte im Lieferkettenmanagement Prognosetechniken und -ansätze einsetzen, die dem jeweiligen Verwendungszweck der Prognose entsprechen.
Unter Berücksichtigung der Nachfrageprognose und in Kombination mit weiteren Einflussfaktoren wie dem Arbeitsmarkt, Skaleneffekten und dem Potenzial zur Realisierung von Fertigungseffizienzen können Unternehmensleiter zwischen einer Level-, Chase- oder Hybrid-Produktionsstrategie wählen. Je nach gewählter Produktionsstrategie können Prognose und operativer Plan erheblich voneinander abweichen – und das ist so beabsichtigt.
Betriebsleiter sind dafür verantwortlich, die geplanten Produktionsniveaus zu erreichen. Über diese zentrale Metrik der Leistung unterstützt der Betrieb die Erfüllung der Nachfrage und die Marketing- und Vertriebsstrategien. Finanzpläne ergeben sich aus der Erstellung von Vertriebs- und Betriebsplänen, was zur Berechnung von Cashflow, Lagerbestand und Rentabilitätsprognosen führt.
Sales and Operations Planning (S&OP) Aktivitäten bilden eine wichtige Verbindung zwischen dem Markt (außerhalb des Unternehmens) und den internen Fertigungsprozessen. S&OP steuert den Master Production Schedule (MPS), der eine zeitlich abgestimmte Aussage darüber ist, welche Mengen an Fertigprodukten benötigt werden und wann genau diese Mengen benötigt werden. Die Fertigung ist dafür verantwortlich, den MPS zu erfüllen. Diese Aktivität wird häufig als „den Zeitplan einhalten“ bezeichnet.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass im Laufe des Jahres neue Informationen zur Nachfrageprognose bekannt werden, die das Absatzpotenzial stärker von der ursprünglichen Produktionsplanung abweichen lassen als ursprünglich angenommen. Durch einen disziplinierten monatlichen S&OP-Prozess werden solche Abweichungen ausgeglichen. Entsprechend werden Anpassungen am Plan vorgenommen.
Zusammenfassend haben wir gesehen, dass der Betriebsplan keine Prognose der Nachfrage ist. Vielmehr wird die Nachfrageprognose durch die Sales and Operations Planning im Unternehmen umgesetzt. S&OP berücksichtigt nicht nur die Nachfrageprognose, sondern auch die Einschränkungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, technologische Realitäten, Marketinginitiativen und finanzielle Ziele. Die Ergebnisse des S&OP-Prozesses werden zu einem wichtigen Input für den Master Production Schedule, dessen Erreichung ein Schwerpunkt des Fertigungsteams ist. Die Produktionsstrategie dient dazu, die Prognose vom Produktionsplan zu entkoppeln, auch wenn die Fertigungsausführung den Vertriebsplan unterstützt.
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