サプライチェーン管理の基本原則は、企業内のすべての付加価値機能アクティビティが相互に関連していることを認識することです。企業がこの相互依存性を認識すると、次の課題は運用化となります。つまり、組織はこの洞察を競争優位性の追求にどのように活用するかということです。先進的な企業は、全人材プールの貢献を最適化し、協働の文化を奨励しようとします。
変化のペースは目まぐるしいものです。迅速な者が勝利を手にします。グローバル化、技術の進歩、そして権限を与えられた顧客により、市場の動向への高速応答がますます困難になっています。
ボストンの調査会社The Aberdeen Groupは、Sales and Operations Planning (S&OP)の正式なプロセスが、顧客サービスレベル、平均キャッシュ変換サイクル、製品ファミリーレベルでの予測精度、および実現されたマージン率において、クラス最高の結果を達成できた企業における重要な実現要因であることを発見しました。
北米の企業は3つの主要な圧力に直面しています。サプライチェーンの運用コストの削減、需要変動の増大の管理改善、そしてトップラインの収益改善です。顧客は、より迅速で、より正確で、よりユニークなフルフィルメント、および計画と実行の間のより緊密な統合を求めています。S&OP フレームワーク内での需要予測の管理、およびS&OP プロセス内での財務計画と予算編成プロセスの統合が、これらの圧力に対処すると見られています。
簡単に言えば、Sales and Operations Planning (S&OP)は、需要と供給のバランスを取ることを促進する業務プロセスです。月次サイクルで5つの段階にわたって行われ、営業、マーケティング、生産、流通、財務、製品開発など、企業内のさまざまな事業部門のスタッフの参加を伴う、部門横断的なものです。S&OPは、ビジネスのすべての計画を1つの統合された計画セットにまとめることを目的としています。
Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales and Operations Planning (1988)において、Richard C. Lingは、従来の「Production Planning」アクティビティを改善するプロセスを考案しました。従来の生産計画では、Sales / Marketingが予測を立案し、それをOperationsに引き渡し、OperationsがMaster Production Schedulingなどの機能を通じて計画を実行します。彼はこの新しいプロセスをSales & Operations Planningと名付けました。
生産計画とは異なり、S&OPでは、Operations、Sales、Financeファミリー間の障壁を取り除き、協働的な方法で単一の包括的な計画を策定することが求められます。予測は、詳細な品目レベルではなく、集計(製品ファミリー)レベルで明確化されます。ビジネス内のさまざまな機能領域間で頻繁に発生する対立は、計画が実行に移される前に調整されます。「Production Planning」環境では、Sales計画とOperations計画は順次的ですが、S&OP の場合、Sales計画とOperations計画は共同で、協働的に行われます。
各段階で、プロセスは協働を必要とします。組織全体の専門家からのインプット、そして必然的に生じる対立を解決するためのコミュニケーションです。
S&OPは企業が変化を管理するのを支援します。合意されたゲームプランがすでに整っているため、組織が非常に迅速に変更を行う能力を高めます。Wallaceは簡潔に述べています。「もし何も変わらなければ、S&OPは必要ありません。変化があるからこそ、S&OPが存在するのです。
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