定期的に製品ポートフォリオを見直していますか?製品の収益性や潜在的な損益、需要動向、ライフサイクル管理、新製品導入、さまざまな価格戦略を理解することは極めて重要です。
S&OPプロセスが提供する部門間の機能横断的な協力体制は、四半期ごとまたは年次で製品ラインを定期的に見直すための完璧なフォーラムを創出します。 S&OPプロセスに関して私が気づいたことは、 製品レビュー/製品管理というトピックがあまり人気のある議論ではないということです。
完全に無視されているトピックだとは言いませんが、S&OPプロセスにおけるその価値が見過ごされやすいと言っても差し支えないでしょう。多くの企業が直面している問題の一つは、部門がサイロ化して機能していることです。ビジネスの製品を取り巻く重要性を考えると、これらの製品を見直すための協力的な取り組みは必須です。
履歴データの販売実績(受注残を含む)、現在の在庫レベル(完成品と原材料)、市場情報、最小発注量、固定費と変動費、R&Dの最新技術、そしてそれぞれの関係者によって代表されるその他の重要な情報を集約することで、製品戦略に関する真の価値提案が生まれます。
可能なアウトプットの例をいくつか挙げます。
- 過剰在庫や陳腐化在庫の処理、廃棄または投げ売りの決定、その際に損失を受け入れるか損益分岐点を目指すかを検討し、さらに重要なことは収益性の高い需要を共食いしないようにすること。
- 新製品導入に伴うフェーズイン・フェーズアウト管理。
- 新製品を綿密に監視して 性能の評価。
- マーケティング戦略とプロモーション管理。
- 製品の製造中止に関する決定、同時に、より大規模なプロジェクトビジネスを確保するために必要な、少量で不採算な戦略的製品も考慮。
戦略的製品の例:2×4の蛍光灯の販売は大量でしたが、2×2の蛍光灯は非常に少量でした(変則的なサイズの端部で使用)。純粋に履歴データを見ると、製品を継続すべきかという疑問が生じましたが、多くの場合、1つの設置プロジェクトで2×4の照明が10000個以上の注文があり、2×2の照明は30個程度でした。2×2の照明があることで、大規模な設置プロジェクトを受注できるかどうかが決まりました。通常、顧客は設置プロジェクトで複数の製造メーカに発注したくありません。これらのプロジェクトは高収益だったため、その30個が販売成立の分かれ目となりました。
- 製品の計画方法、受注生産か在庫保有か。
- 数量に基づく変動価格の設定。
- 製品ポートフォリオの拡大。
製品レビューはビジネスの基本的な必要事項であり、戦略的計画の主要機能です。簡単に言えば、製品がなければ、ビジネスに何が残るでしょうか? S&OPプロセスを考慮すると、製品レビューは、企業が成熟したプロセスに向かって進むにつれて、S&OPプロセスの後半で行われる傾向があります。
成熟したS&OPプロセスの主要な 識別要素 は 戦略と機能横断的な協力体制であり、これが製品レビューがS&OPプロセスに完全に統合される時点となる傾向があります。
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