Una squadra di calcio campione raggiunge tali vette grazie al lavoro di squadra, alla pratica e a una strategia chiara. Sia in attacco che in difesa, i membri della squadra vengono addestrati più e più volte a lavorare insieme e a conoscere il piano in modo che, il giorno della partita, tutti lavorino in sincronia. Questi sono principi così basilari che nessuno li mette in discussione.
Ma cosa succederebbe se ci fosse un divario in cui metà dell’attacco cercasse di schierarsi in formazione di corsa e l’altra metà in formazione di passaggio?
Cosa succederebbe se, in difesa, metà dei giocatori schierasse una difesa contro il passaggio mentre l’altra metà schierasse una difesa contro la corsa?
Il risultato sarebbe una comunicazione errata, opportunità perse e confusione. Anche se nessuno mette in discussione l’efficacia delle strategie del giorno della partita nello sport, molte aziende operano con un tale divario tra la pianificazione dell’offerta e quella della domanda. Anche se entrambe fanno parte della stessa azienda, ognuna ha tradizionalmente un focus e una serie di priorità diversi. Questo spesso si traduce in una disconnessione tra gli sforzi di vendita e marketing per generare domanda per un determinato prodotto e i processi operativi necessari per soddisfare gli ordini risultanti.
Avanti e indietro
Le catene di approvvigionamento globali diventano sempre più complesse di anno in anno. Molti paesi hanno intrapreso iniziative di sostenibilità e tracciabilità che aumentano la pressione su chi si occupa di garantire e gestire le forniture. Inoltre, il ritorno delle tariffe, la rinegoziazione degli accordi commerciali e le guerre commerciali hanno introdotto nuove sfide e incertezze tra fornitori e clienti.
Le stesse questioni di trasparenza, sostenibilità, commercio equo e regolamentazione aggiuntiva riguardano anche la domanda. Queste nuove sfide, combinate con le realtà tradizionali del mercato, come i cambiamenti nei gusti dei consumatori, i successi o i disastri stagionali e altri fattori, complicano ulteriormente la pianificazione della domanda. Queste condizioni evidenziano un aspetto chiave delle due metà della “squadra” in campo.
La pianificazione dell’offerta tende ad essere “retrospettiva”. Gli acquisti di oggi sono il risultato di un’analisi storica degli acquisti precedenti, monitorati fino al loro arrivo, alla loro trasformazione in magazzino ricambi e al loro inserimento in produzione. Le decisioni vengono prese utilizzando dati storici e requisiti di produzione passati. Gli acquisti effettuati oggi potrebbero arrivare tra settimane o mesi e, nel frattempo, la curva della domanda potrebbe essersi spostata, in alto o in basso, anche in modo significativo. Ciò compromette la flessibilità e può portare a perdere opportunità di vendita o a un flusso di cassa limitato.
La pianificazione della domanda, invece, è “prospettica”. Si basa sui dati di vendita e su informazioni aneddotiche provenienti da ricerche di mercato, lanci di prodotti dei concorrenti e fattori intangibili necessari per leggere il mercato e creare previsioni che possono estendersi per diversi mesi o anni. Un aumento significativo delle vendite può trovare il lato dell’offerta incapace di soddisfare l’impennata. Oppure, un calo significativo della domanda può essere rilevato troppo tardi per informare la pianificazione dell’offerta. Ciò potrebbe comportare un accumulo di materie prime che potrebbero non essere utilizzate per un periodo molto più lungo del previsto.
Incontrarsi a metà strada
Date queste difficoltà, sempre più aziende di prodotti si rendono conto di aver bisogno di una soluzione end-to-end che consenta di adottare una strategia unificata per affrontare le tendenze, i gusti dei consumatori in rapida evoluzione e una domanda più volatile. Molte aziende hanno scelto di implementare processi di sales and operations planning (S&OP) per colmare questo divario. L’S&OP è sicuramente utile, in quanto aiuta ad allineare i principali responsabili decisionali dell’azienda, ma spetta ancora a questi dirigenti comunicare il piano basato sul consenso ai loro collaboratori per l’implementazione.
Per colmare davvero il divario ed eliminare le disconnessioni in corso, è necessaria l’integrazione senza interruzioni della pianificazione della domanda con la pianificazione dell’offerta. È qui, a livello operativo, che la visione dall’alto può essere realizzata combinando e includendo le attività di segnalazione della domanda e di generazione delle vendite con la pianificazione dell’offerta. E questo comporterà molti vantaggi.
Vantaggi dell’integrazione
Migliore utilizzo delle risorse
Considerando sia l’offerta che la domanda, i compromessi sono più visibili nella fase iniziale del processo. Ciò porta a un migliore processo decisionale grazie a una visione più ampia del momento dell’organizzazione. Con un approccio end-to-end, acquisti, magazzino ricambi, logistica, prodotti finiti e distribuzione possono contribuire a informare l’intero processo di pianificazione. Di conseguenza, le risorse possono essere allocate in modo strategico anziché “intuitivo”.
Ad esempio, una decisione di acquistare in quantità minori o di acquistare componenti specializzati che in precedenza non sarebbero stati presi in considerazione, può ora essere inclusa per posizionare nuove vendite in base alla domanda rilevata dai pianificatori della domanda. Pur non essendo considerata “efficiente” secondo la definizione tradizionale, la visione integrata consente di prendere decisioni efficienti per il quadro generale, che si concentra sull’ottenimento di risultati di vendita più elevati.
Riduzione dei costi di magazzino ricambi
Integrando la pianificazione dell’offerta e della domanda, è possibile ridurre il rischio di esaurimento di materie prime o eccesso di scorte. Ciò non vale solo per le materie prime e i componenti di assemblaggio, ma può avere un impatto positivo anche sui prodotti finiti. Ciò consente ai rivenditori di adattarsi ai cambiamenti della domanda, riducendo al contempo il rischio per il produttore di rimanere con prodotti invenduti. Dal punto di vista operativo, questo livello di controllo del magazzino ricambi può favorire la produzione Just in Time (JIT), con conseguenti ulteriori risparmi sui costi.
Migliore efficienza operativa
Con un approccio alla produzione più orientato al JIT, le aziende sono più in sintonia con le richieste dei clienti e possono prendere decisioni proattive che hanno un impatto positivo sui margini. Poiché le due parti sono collegate e sincronizzate, la capacità operativa può essere pianificata meglio senza impegnare una preziosa capacità necessaria per “trasformare” una grande quantità di materie prime che potrebbero non corrispondere al segnale di domanda. Ciò consente all’azienda di operare più velocemente e con maggiore precisione, migliorando al contempo il flusso di cassa.
Maggiore risposta alla volatilità della domanda
Aggiungendo il segnale della domanda al processo di pianificazione dell’offerta, le previsioni possono essere migliorate riducendo la latenza della domanda. I manager possono esaminare un insieme più ampio di variabili, tra cui il periodo dell’anno, le offerte dei concorrenti e le tendenze delle famiglie di prodotti, per pianificare in modo proattivo l’ottimizzazione delle apparecchiature e dell’utilizzo del personale per affrontare l’impatto degli eventi esterni e di altri cambiamenti nella domanda.
Comunicazione e allineamento migliori
Come nel caso della squadra di calcio che utilizza una strategia unificata, l’integrazione della pianificazione dell’offerta e della domanda definisce obiettivi comuni, standardizza i dati utilizzati nel processo decisionale e consente una collaborazione interfunzionale che non è possibile all’interno dei silos dei sistemi tradizionali. Questa comunicazione interna è migliorata anche dalla comunicazione esterna.
Con una visione olistica dell’offerta, le decisioni non vengono prese semplicemente come una funzione di “acquisto”. I fornitori possono essere coinvolti per coordinare e collaborare per affrontare i problemi relativi al lead time, ai requisiti di quantità minima e ad altri fattori per ridurre il lead time di approvvigionamento. Con il progredire della collaborazione, è possibile introdurre la tecnologia e l’automazione, trasformando il fornitore in un vero e proprio “partner”. La capacità di influenzare in modo forte e positivo gli obiettivi critici dell’organizzazione rafforza il team e porta all’innovazione e a ulteriori miglioramenti.
Allineamento della realtà operativa con l’S&OP esecutivo
Per le aziende che hanno un processo S&OP formale, l’integrazione della pianificazione dell’offerta e della domanda è un modo efficace per allineare le decisioni S&OP con la realtà operativa sul campo. Questo crea una comunicazione bidirezionale degli obiettivi comuni verso l’alto e verso il basso all’interno dell’organizzazione. Per le aziende senza un processo S&OP formale, la pianificazione integrata dell’offerta e della domanda può fornire un modello per l’azione a livello dirigenziale per formalizzare tali sforzi.
Migliore redditività
Infine, l’effetto cumulativo di questa integrazione è un aumento della redditività. Integrando la pianificazione dell’offerta e della domanda, gli sforzi diventano più incentrati sul cliente piuttosto che semplicemente “Acquista” o “Non acquista”. Promuovendo la produzione e l’evasione degli ordini JIT, snellendo i processi, implementando un set di dati comune per tutti gli utenti del sistema e incorporando una risposta agile e flessibile alla domanda dei clienti, le aziende possono migliorare sia i ricavi che i profitti.
Conclusione
Integrando la pianificazione dell’offerta e della domanda, le aziende possono dimostrare di avere un team senza interruzioni e ben allenato. Di conseguenza, le strategie offensive e difensive sono coerenti, concise e l’intero team opera come un’unica entità. Per coloro che stanno pensando di passare a questa integrazione, i vantaggi sopra descritti possono aiutare a costruire la strada verso livelli da campioni.
Se siete pronti a migliorare la vostra pianificazione,contattateci e portate la vostra squadra verso il campionato!
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