Un principio fondamentale della Supply Chain Management è il riconoscimento del fatto che tutte le attività funzionali che aggiungono valore all’interno di un’azienda sono interconnesse. Una volta che un’azienda si rende conto di questa interdipendenza, la sfida diventa quella dell’operatività: come fa l’organizzazione a integrare questa intuizione nella ricerca di un vantaggio competitivo? L’azienda lungimirante cerca di ottimizzare il contributo di tutto il suo pool di talenti e di incoraggiare una cultura della collaborazione.
Il ritmo del cambiamento è frenetico. A chi è più veloce vanno le ricompense. La globalizzazione, il progresso tecnologico e i clienti sempre più esigenti hanno reso la risposta rapida agli sviluppi del mercato una sfida sempre più complessa.
La società di ricerca The Aberdeen Group di Boston, MA, ha rilevato che un processo formale di Sales and Operations Planning (S&OP) è stato un fattore chiave per le aziende che sono state in grado di ottenere risultati di eccellenza nei livelli di servizio al cliente, nei cicli medi di conversione del denaro, nella precisione delle previsioni a livello di famiglia di prodotti e nei tassi di margine lordo realizzati.
Le aziende nordamericane devono affrontare tre pressioni principali: ridurre i costi operativi della supply chain, migliorare la gestione della crescente volatilità della domanda e aumentare i ricavi. I clienti richiedono una realizzazione più rapida, più accurata e più esclusiva, nonché una maggiore integrazione tra pianificazione ed esecuzione. La gestione delle previsioni della domanda all’interno di un modello S&OP e l’integrazione dei processi di pianificazione finanziaria e di budgeting all’interno del processo S&OP sono state considerate risposte efficaci a queste pressioni.
In parole semplici, la Sales and Operations Planning (S&OP) è un processo aziendale che facilita l’equilibrio tra domanda e offerta. Si svolge in un ciclo mensile in cinque fasi ed è interfunzionale, coinvolgendo la partecipazione del personale di varie unità aziendali, tra cui vendite, marketing, produzione, distribuzione, finanza e sviluppo prodotto. L’S&OP è pensato per riunire tutti i piani aziendali in un unico set di piani integrati.
Nel suo lavoro, Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales and Operations Planning (1988), Richard C. Ling ha ideato un processo che avrebbe migliorato l’attività tradizionale di “Pianificazione della produzione”, che richiede che Sales/Marketing elabori una previsione e la consegni a Operations, che esegue il piano attraverso funzioni come la pianificazione principale della produzione. Ha chiamato il suo nuovo processo Sales & Operations Planning.
A differenza della pianificazione della produzione, l’S&OP richiede che le barriere tra Operations, Sales e Finance vengano rimosse e che venga sviluppato un unico piano completo in modo collaborativo. Le previsioni sono articolate a livello aggregato (famiglia di prodotti), piuttosto che a livello di singoli articoli. I conflitti che spesso sorgono tra le varie aree funzionali all’interno dell’azienda vengono risolti prima che il piano venga eseguito. In un ambiente di “pianificazione della produzione”, i piani di vendita e i piani operativi sono sequenziali; nel caso S&OP , la pianificazione delle vendite e la pianificazione delle operazioni avvengono in modo congiunto e collaborativo.
A ogni fase, il processo richiede collaborazione: input da parte di specialisti in tutta l’organizzazione e comunicazione per risolvere i conflitti che inevitabilmente si presenteranno.
L’S&OP aiuta le aziende a gestire il cambiamento. Migliora la capacità dell’organizzazione di apportare modifiche molto rapidamente, poiché è già in atto un piano d’azione concordato. Wallace lo riassume così: “Se le cose non cambiassero mai, non ci sarebbe bisogno dell’S&OP. Esiste perché le cose cambiano.
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