“Quest’anno le case automobilistiche hanno richiamato più di 48 milioni di veicoli negli Stati Uniti, superando il precedente record di circa 30 milioni del 2004.” New York Times, 14/09/2014
“Secondo l’Original Equipment Suppliers Association (OESA), le richieste di risarcimento per garanzia presentate dalle società quotate in borsa variano da USD 11 miliardi a USD 13 miliardi all’anno. Questo è un incentivo potente per le case automobilistiche a ritenere responsabili i fornitori, e in genere trovano il modo di farlo.” Automotive News, 27/10/2013
Tutte le recenti notizie sui richiami nel settore dei veicoli a motore mi hanno fatto riflettere sulla gestione della qualità. Nel 1979 ero VP of Manufacturing in un’azienda che produceva interruttori e motori per l’industria degli elettrodomestici. Quell’anno Philip Crosby pubblicò il suo libro di successo, “Quality Is Free”, che scatenò furiosi dibattiti nella mia azienda e in tutto il settore manifatturiero. Noi che abbiamo effettivamente letto il libro di Crosby, invece di deriderlo, abbiamo capito che ciò che lui stava realmente sottolineando era l’altissimo costo della scarsa qualità o, come avrebbe detto lui, della “non conformità”.
All’epoca, nel settore manifatturiero, si riteneva che, sebbene la qualità fosse auspicabile, dovesse essere bilanciata con la produttività e i costi. Si diceva: “Tempo, costo, qualità? Sceglietene due…”. Questa idea, secondo cui esiste un gioco a somma zero in cui qualsiasi aumento della qualità deve tradursi in costi più elevati o in una minore produttività, è stata fortemente criticata da Crosby. Purtroppo, leggendo di alcuni problemi di qualità nelle aziende manifatturiere di oggi, sembra che ci sia una nuova generazione di leader che non ha ancora imparato la lezione secondo cui una qualità eccellente aumenta la produttività e riduce i costi, come spiegherò più avanti.
L’industria dei veicoli a motore è spesso al centro dell’attenzione per i suoi problemi di qualità, con innumerevoli titoli e notizie sui richiami di massa. La realtà è che probabilmente non esiste un segmento manifatturiero che abbia lavorato più duramente per migliorare la qualità dei suoi prodotti e la maggior parte dei concetti e delle tecniche di gestione della qualità più importanti sono stati sviluppati o perfezionati nell’industria automobilistica. Il problema è che automobili e veicoli leggeri sono “sistemi” incredibilmente complessi, con circa 30000 componenti ciascuno, e in Nord America ne produciamo più di 16 milioni all’anno. Sono molte le opportunità di difetti!
Philip Crosby arrivò molto dopo i pionieri del TQM (Total Quality Management, Gestione della qualità totale) come Deming, Juran e Ishikawa, ma diede due contributi davvero importanti all’argomento. Sottolineò i costi straordinariamente alti (e spesso nascosti) della scarsa qualità ed era convinto che la soluzione al problema fosse la prevenzione. L’industria automobilistica, con la sua incredibile supply chain ad alta velocità, è un esempio perfetto di entrambi:
Partiamo da un’azienda di stampaggio di metalli che produce 5000 staffe per cerniere al giorno, ma in uno di quei giorni un movimentatore di materiali consegna alla pressa una striscia di acciaio sbagliata. Sembra il materiale giusto, ma è troppo duro. Le staffe vengono stampate e quella notte vengono consegnate direttamente alla linea di produzione di un produttore di sedili di primo livello. Nel giro di due giorni, quelle staffe vengono assemblate all’interno di sistemi di sedili che ora sono in sequenza e sono in viaggio verso un impianto di assemblaggio di automobili. Poche ore dopo, escono dalla linea e vengono inviate a decine di concessionari in tutto il paese. Nel giro di poche settimane, quelle staffe difettose finiscono nell’auto nuova di un consumatore. Qualche mese dopo, quel consumatore rimane coinvolto in una collisione e lo schienale del sedile si rompe alla cerniera. Ci sono cause legali, indagini, un’inchiesta dell’NTSB e infine si determina che la staffa della cerniera era troppo fragile.
Ed è qui che i costi della scarsa qualità iniziano ad accumularsi. L’OEM si trova ad affrontare enormi spese legali e un risarcimento multimilionario. Il concessionario, l’OEM e il produttore dei sedili hanno subito gravi danni alla loro reputazione. Dopo infinite controversie, i costi saranno ripartiti lungo la supply chain e, alla fine, il produttore di stampaggio dei metalli perderà il suo miglior contratto e probabilmente anche la sua attività. Tutto questo è successo a causa di una sola bobina di acciaio sbagliata.
Come dice Crosby, l’unico modo per evitare questo scenario fin troppo comune è la prevenzione. Il costruttore di automobili non poteva ispezionare le staffe perché erano già all’interno dei sedili. Il produttore di sedili potrebbe aver testato alcune delle staffe in arrivo, ma la maggior parte di quelle nel container erano realizzate con il materiale giusto. L’unico modo per “prevenire” davvero che ciò accadesse era avere un sistema che obbligasse l’operatore della pressa a scansionare la bobina prima di caricarla sulla macchina. Quella scansione avrebbe mostrato che si trattava del materiale sbagliato e l’unico costo sarebbe stato il tempo per tornare al magazzino per il lotto giusto. Immaginate cosa avrebbe potuto fare questa azienda con il tempo e il denaro sprecati per quel richiamo.
La qualità può essere davvero gratuita!
La vera chiave per una qualità eccellente è il riconoscimento da parte della direzione che una scarsa qualità è molto, molto costosa e che la tecnologia moderna ha reso la prevenzione molto più facile ed efficace.
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