Ein Meisterschafts-Footballteam erreicht solche Höhen durch Teamarbeit, Übung und eine klare Strategie. Sowohl offensiv als auch defensiv werden die Teammitglieder immer wieder darauf trainiert, zusammenzuarbeiten und den Plan zu kennen, damit am Spieltag alle synchron arbeiten. Das sind so grundlegende Grundsätze, dass niemand sie in Frage stellt.
Aber was würde passieren, wenn eine Lücke bestünde, in der die eine Hälfte der Offensivspieler versuchen würde, in Laufformation und die andere Hälfte in Passformation zu spielen?
Was würde passieren, wenn in der Verteidigung die Hälfte der Spieler eine Passverteidigung und die andere Hälfte eine Laufverteidigung aufstellen würde?
Das Ergebnis wäre eine gestörte Kommunikation, verpasste Chancen und Verwirrung. Während niemand die Wirksamkeit von Spieltag-Strategien im Sport in Frage stellt, arbeiten viele Unternehmen mit genau einer solchen Lücke zwischen der Lieferplanung und der Bedarfsplanung. Obwohl beide Teil desselben Unternehmens sind, hatten sie traditionell unterschiedliche Schwerpunkte und Prioritäten. Dies führt oft zu einer Diskrepanz zwischen den Bemühungen von Vertrieb und Marketing, die Nachfrage nach einem bestimmten Produkt zu generieren, und den betrieblichen Prozessen, die zur Erfüllung der daraus resultierenden Aufträge erforderlich sind.
Vorwärts und rückwärts
Globale Lieferketten werden mit jedem Jahr komplexer. Viele Länder haben inzwischen Nachhaltigkeits- und Rückverfolgbarkeitsinitiativen ergriffen, die den Verantwortlichen für die Sicherung und Verwaltung der Versorgung zusätzlichen Druck auferlegen. Und die Rückkehr von Zöllen, neu verhandelte Handelsabkommen und Handelskriege haben neue Herausforderungen und Unsicherheiten für Lieferanten und Kunden geschaffen.
Die gleichen Themen wie Transparenz, Nachhaltigkeit, fairer Handel und zusätzliche Regulierung betreffen auch die Nachfrageseite. Diese neuen Herausforderungen, kombiniert mit den traditionellen Marktrealitäten wie Schwankungen im Verbrauchergeschmack, saisonalen Erfolgen – oder Katastrophen – und weiteren Faktoren, erschweren die Nachfrageplanung zusätzlich. Diese Bedingungen verdeutlichen einen entscheidenden Aspekt der beiden Hälften des „Teams“ auf dem Spielfeld.
Die Lieferplanung ist tendenziell „rückwärtsgerichtet“. Die heutigen Einkäufe sind das Ergebnis einer Rückschau auf die Einkaufshistorie, um diese zu überwachen, bis sie eintreffen, zum Lagerbestand werden und dann in die Produktion einfließen. Entscheidungen werden auf Basis der Historie und vergangener Produktionsanforderungen getroffen. Die heute getätigten Einkäufe treffen möglicherweise erst in Wochen oder Monaten ein, und bis dahin kann sich die Nachfragekurve – möglicherweise signifikant – nach oben oder unten verschoben haben. Dies beeinträchtigt die Flexibilität und kann zu verpassten Verkaufschancen oder einem angespannten Cashflow führen.
Die Nachfrageplanung hingegen ist „vorausschauend“. Sie stützt sich auf Verkaufsdaten sowie auf anekdotische Erkenntnisse aus der Marktforschung, Produkteinführungen von Wettbewerbern und immaterielle Faktoren, die notwendig sind, um den Markt zu lesen und Prognosen zu erstellen, die sich über mehrere Monate oder Jahre erstrecken können. Ein signifikanter Anstieg der Verkäufe kann dazu führen, dass die Lieferseite den Anstieg nicht bedienen kann. Oder ein signifikanter Rückgang des Nachfragesignals wird zu spät erkannt, um die Lieferplanung zu informieren. Dies könnte dazu führen, dass der Betrieb mit Rohstoffen überlastet ist, die sich möglicherweise über einen viel längeren Zeitraum als erwartet nicht drehen.
Zusammenfinden
Angesichts dieser Hindernisse erkennen immer mehr Produktunternehmen, dass sie eine End-to-End-Lösung benötigen, die eine einheitliche Strategie für Trends, sich schnell ändernde Verbraucherpräferenzen und ein volatileres Nachfragesignal ermöglicht. Viele Unternehmen haben sich für die Implementierung von Sales and Operations Planning (S&OP)-Prozessen entschieden, um diese Lücke zu schließen. S&OP ist definitiv hilfreich, da es dazu beiträgt, wichtige Entscheidungsträger im gesamten Unternehmen aufeinander abzustimmen, aber es bleibt den Führungskräften überlassen, den konsensbasierten Plan an ihre Teams zur Umsetzung zu kommunizieren.
Um die Lücke wirklich zu schließen und anhaltende Diskrepanzen zu beseitigen, ist die vereinfachte Integration der Bedarfsplanung mit der Lieferplanung erforderlich. Denn erst auf der Ebene der betrieblichen Realität kann die Vision von oben verwirklicht werden, indem Bedarfs- und Verkaufsaktivitäten mit der Lieferplanung kombiniert und einbezogen werden. Und das bringt viele Vorteile mit sich.
Vorteile der Integration
Verbesserte Ressourcenauslastung
Durch die Berücksichtigung von Angebot und Nachfrage werden Zielkonflikte bereits zu Beginn des Prozesses sichtbar. Dies führt zu besseren Entscheidungen, da das Unternehmen ganzheitlich betrachtet wird. Mit einem End-to-End-Fokus können Einkauf, Lagerbestand, Logistik, Fertigwaren und Distribution die gesamte Planung unterstützen. Dadurch können Ressourcen strategisch statt „intuitiv“ zugewiesen werden.
Als Beispiel kann eine Entscheidung, in kleineren Mengen zu kaufen, oder eine Entscheidung, spezialisierte Komponenten zu erwerben, die zuvor nicht in die Entscheidungsfindung einbezogen wurden, nun berücksichtigt werden, um neue Verkäufe für den erkannten Bedarf durch die Bedarfsplaner zu ermöglichen. Auch wenn dies nach der herkömmlichen Definition nicht als „effizient“ gilt, ermöglicht die integrierte Sichtweise Entscheidungen, die für das große Ganze effizient sind, das auf höhere Verkaufsergebnisse abzielt.
Reduzierte Lagerbestandskosten
Durch die Integration von Liefer- und Bedarfsplanung kann das Risiko von Überbeständen oder Engpässen reduziert werden. Dies gilt nicht nur für Rohstoffe und Montagekomponenten, sondern kann sich auch positiv auf Fertigprodukte auswirken. So können Einzelhändler auf Nachfrageänderungen reagieren, während das Risiko für den Hersteller, auf unverkäuflichen Waren sitzen zu bleiben, verringert wird. Auf betrieblicher Ebene kann dieses Maß an kontrolliertem Lagerbestand die Just-in-Time-Produktion (JIT) fördern, was ebenfalls zu zusätzlichen Kosteneinsparungen führen kann.
Verbesserte betriebliche Effizienz
Mit einem stärkeren Fokus auf die JIT-Produktion sind Unternehmen besser auf die Kundenanforderungen abgestimmt und können proaktive Entscheidungen treffen, die sich positiv auf die Margen auswirken. Da die beiden Seiten miteinander verbunden und synchronisiert sind, kann die Betriebskapazität besser geplant werden, ohne wertvolle Kapazität zu binden, die erforderlich ist, um eine große Menge an Rohstoffen zu „verarbeiten“, die möglicherweise nicht mit dem Bedarfssignal übereinstimmt. Dies ermöglicht es dem Betrieb, schneller und präziser zu arbeiten und gleichzeitig den Cashflow zu verbessern.
Erhöhte Reaktionsfähigkeit auf Nachfrageschwankungen
Durch die Einbeziehung des Nachfragesignals in den Lieferplanungsprozess können Prognosen durch eine Verkürzung der Nachfrageverzögerung verbessert werden. Manager können eine breitere Palette von Variablen berücksichtigen, darunter die Jahreszeit, das Angebot der Wettbewerber und Trends in den Produktfamilien, um die Ausrüstung und die Personalauslastung proaktiv zu planen und so auf die Auswirkungen externer Ereignisse und anderer Nachfrageschwankungen zu reagieren.
Verbesserte Kommunikation und Abstimmung
Wie bei der Footballmannschaft, die eine einheitliche Strategie verfolgt, definiert die Integration von Liefer- und Bedarfsplanung gemeinsame Ziele, standardisiert die für die Entscheidungsfindung verwendeten Datensätze und ermöglicht funktionsübergreifende Zusammenarbeit, die in den Silos herkömmlicher Systeme nicht möglich ist. Diese interne Kommunikation wird durch verbesserte externe Kommunikation zusätzlich gestärkt.
Mit einem ganzheitlichen Blick auf die Versorgung werden Entscheidungen nicht einfach als „Einkaufsfunktion“ getroffen. Stattdessen können Lieferanten in den Prozess eingebunden werden, um Auftragsdurchlaufzeit, Mindestmengenanforderungen und andere Faktoren zu koordinieren und zu bewältigen, um die Auftragsdurchlaufzeit zu verkürzen. Mit zunehmender Zusammenarbeit können Technologie und Automatisierung eingeführt werden, wodurch der Lieferant mehr zu einem „Partner“ wird. Die Fähigkeit, kritische Unternehmensziele stark und positiv zu beeinflussen, stärkt das Team und führt zu Innovationen und weiteren Verbesserungen.
Abgleich der operativen Realität mit dem Executive S&OP
Für Unternehmen, die über einen formalen S&OP-Prozess verfügen, ist die Integration von Liefer- und Bedarfsplanung ein effektiver Weg, um S&OP-Entscheidungen mit der operativen Realität vor Ort in Einklang zu bringen. Dies fördert die zweiseitige Kommunikation gemeinsamer Ziele innerhalb des Unternehmens. Für Unternehmen ohne formalen S&OP-Prozess kann die integrierte Liefer- und Bedarfsplanung ein Framework für Maßnahmen auf C-Level bieten, um diese Bemühungen zu formalisieren.
Verbesserte Rentabilität
Schließlich ist der kumulierte Effekt dieser Integration eine gesteigerte Rentabilität. Durch die Integration von Bedarfs- und Lieferplanung werden die Bemühungen kundenorientierter, anstatt sich nur auf „Kaufen“ oder „Nicht kaufen“ zu beschränken. Und durch die Förderung von JIT-Produktion und -Erfüllung, die Optimierung von Prozessen, die Bereitstellung eines gemeinsamen Datensatzes für alle Systemnutzer und die Einbeziehung einer agilen und flexiblen Reaktion auf die Kundennachfrage können Unternehmen sowohl ihren Umsatz als auch ihren Geschäftserfolg steigern.
Fazit
Durch die Integration von Liefer- und Bedarfsplanung können Unternehmen signalisieren, dass sie ein nahtloses und gut eingespieltes Team aufbauen. Infolgedessen sind offensive und defensive Strategien kohärent, prägnant und das gesamte Team agiert als Einheit. Für diejenigen, die eine solche Integration in Erwägung ziehen, können die oben genannten Vorteile den Weg zum Meisterschaftsniveau ebnen.
Wenn Sie bereit sind, Ihr Planungsspiel auf das nächste Level zu heben,kontaktieren Sie uns und bringen Sie Ihr Team auf den Weg zur Meisterschaft!
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