Ein grundlegendes Prinzip des Supply Chain Management ist die Erkenntnis, dass alle wertschöpfenden funktionalen Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens miteinander verbunden sind. Sobald ein Unternehmen diese gegenseitige Abhängigkeit erkannt hat, besteht die Herausforderung in der Operationalisierung: Wie arbeitet das Unternehmen diese Erkenntnis in seine Suche nach Wettbewerbsvorteilen ein? Das zukunftsorientierte Unternehmen strebt danach, den Beitrag seines gesamten Talentpools zu optimieren und eine Kultur der Zusammenarbeit zu fördern.
Das Veränderungstempo ist rasant. Die Schnellsten profitieren. Globalisierung, technologische Fortschritte und anspruchsvolle Kunden machen eine schnelle Ansprechzeit auf Marktveränderungen immer herausfordernder.
Das Forschungsunternehmen The Aberdeen Group aus Boston, MA, hat festgestellt, dass ein formalisierter Prozess der Sales and Operations Planning (S&OP) ein zentrales Hilfsmittel für Unternehmen war, die führende Ergebnisse bei Kundenservicelevels, durchschnittlichen Cash Conversion Cycles, Prognosegenauigkeit auf Produktfamilienebene und realisierten Bruttomargenraten erzielen konnten.
Nordamerikanische Unternehmen stehen vor drei maßgeblichen Herausforderungen: die Betriebskosten der Lieferkette zu senken, das Management zunehmender Nachfrageschwankungen zu verbessern und den Umsatz zu steigern. Kunden fordern eine schnellere, genauere und individuellere Auftragsabwicklung sowie eine engere Integration zwischen Planung und Ausführung. Die Verwaltung von Nachfrageprognosen im Rahmen eines S&OP Frameworks und die Integration der Finanzplanungs- und Budgetierungsprozesse in den S&OP Prozess wurden als Ansatz zur Bewältigung dieser Herausforderungen angesehen.
Einfach ausgedrückt ist Sales and Operations Planning (S&OP) ein Geschäftsprozess, der die Ausbalancierung von Angebot und Nachfrage ermöglicht. Dieser Prozess läuft in einem monatlichen Zyklus mit fünf Phasen ab und ist funktionsübergreifend, das heißt, Mitarbeitende aus verschiedenen Geschäftsbereichen eines Unternehmens – darunter Vertrieb, Marketing, Produktion, Distribution, Finanzen und Produktentwicklung – sind beteiligt. S&OP soll alle Pläne für das Unternehmen in einem integrierten Satz von Plänen zusammenführen.
In seinem Werk Orchestrating Success: Improve Control of the Business with Sales and Operations Planning (1988) entwickelte Richard C. Ling einen Prozess, der die traditionelle Aktivität der Produktionsplanung verbessern sollte. Diese verlangt, dass Vertrieb/Marketing eine Prognose erstellt und diese an den Betrieb weitergibt, der den Plan über Funktionen wie die Master Production Scheduling umsetzt. Er nannte seinen neuen Prozess Sales & Operations Planning.
Im Gegensatz zur Produktionsplanung erfordert S&OP, dass die Barrieren zwischen den Bereichen Betrieb, Vertrieb und Finanzen aufgehoben werden – dass ein einziger umfassender Plan in gemeinsamer Zusammenarbeit entwickelt wird. Prognosen werden auf aggregierter (Produktfamilien-)Ebene und nicht auf der Ebene einzelner Artikel formuliert. Konflikte, die häufig zwischen verschiedenen Funktionsbereichen innerhalb des Unternehmens auftreten, werden vor der Umsetzung des Plans ausgeräumt. In einer „Produktionsplanungs“-Umgebung sind Vertriebs- und Betriebspläne aufeinanderfolgend; im S&OP -Fall erfolgen Vertriebs- und Betriebsplanung gemeinsam und in Zusammenarbeit.
In jeder Phase ist Zusammenarbeit erforderlich: Beiträge von Spezialisten aus dem gesamten Unternehmen und Kommunikation, um die unvermeidlichen Konflikte zu lösen.
S&OP unterstützt Unternehmen beim Management von Veränderungen. Es erhöht die Fähigkeit des Unternehmens, sehr schnell Anpassungen vorzunehmen, da bereits ein abgestimmter Plan vorliegt. Wallace bringt es auf den Punkt: „Wenn sich nie etwas ändern würde, bräuchte man kein S&OP. Es existiert, weil sich Dinge ändern.
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