Die einfachste Analogie, um den Unterschied zwischen Vertriebs- und Betriebsplanung und Budgetierung zu verstehen, ist, sich Ihr Unternehmen als ein Fußballspiel vorzustellen. Vor Beginn eines Spiels erarbeiten die Trainer einen Planen, der aus verschiedenen Spielzügen besteht, um die Konkurrenz zu schlagen. Wir nennen diesen Planen das „Budget“.
Im Verlauf des Spiels treten Ereignisse ein, die nicht geplant waren (z. B. Ballverluste, Verletzungen, neue Spielzüge des gegnerischen Teams, die nicht berücksichtigt wurden). Als Reaktion auf diese ungeplanten Entwicklungen muss das Trainerteam Anpassungen am ursprünglichen Planen vornehmen, um weiterhin auf Siegkurs zu bleiben.
Im Geschäftsleben ist es nicht anders. Vor Beginn eines neuen Fiskaljahrs entwickelt das Management-Team des Unternehmens einen Planen, von dem es überzeugt ist, dass er zum Erfolg führt (d. h. das Budget). Wenn die Dinge jedoch nicht exakt nach Planen verlaufen, sind Kurskorrekturen erforderlich. Der Wert von S&OP besteht darin, dass es eine Plattform bietet, um diese Plananpassungen regelmäßig vorzunehmen und das Unternehmen dabei zu unterstützen, das ursprüngliche Ziel (auch bekannt als Budget) zu erreichen oder zu übertreffen.
S&OP und Budgetierung definiert
Bevor wir näher ins Detail gehen, definieren wir zunächst die Begriffe. Der Budgetierungsprozess – in der Regel jährlich durchgeführt – erstellt eine statische, zeitlich begrenzte Prognose. Er legt den Vertriebsplanen und damit die Kostenstruktur fest, um das Ziel für das Jahr zu erreichen. Im Vergleich dazu konzentriert sich der S&OP-Prozess (Sales and Operations Planning) auf die regelmäßige Überprüfung von Nachfrage- und Angebotsplanen, bei der Abweichungen erkannt und im Laufe des Jahres inkrementelle Änderungen am Planen vorgenommen werden. Man kann sich den S&OP-Prozess als einen jährlichen Budgetierungsprozess vorstellen, der monatlich auf rollierender 12-Monats-Basis durchgeführt wird.
Was ist die Verwirrung zwischen S&OP und Budgetierung?
In traditionell geführten Unternehmen, in denen S&OP nicht genutzt wird, gibt es möglicherweise eine monatliche Überprüfung der Gewinn- und Verlustrechnung, bei der Abweichungen besprochen werden. Doch selten wird darüber diskutiert, wie der Planen angesichts der ermittelten Abweichungen geändert werden sollte. In diesen Unternehmen setzt das Management-Team häufig einfach den eingeschlagenen Weg fort, in der Hoffnung, dass sich die Situation verbessert, anstatt die Zahlen neu zu berechnen, um eine unternehmensweite Abstimmung zu gewährleisten.
Diese Diskrepanz wird noch verstärkt, wenn Manager Schwierigkeiten haben, ihren Planen auf Basis neuer Informationen anzupassen, insbesondere wenn die Ist-Werte unter dem Budget liegen und Investoren involviert sind. Die Vorstellung, den Planen nach unten anzupassen, wird eher als Eingeständnis eines Scheiterns denn als Mittel zur Kontrolle angesehen. Die Angst, den Aktienkurs zu drücken oder die Bank zu alarmieren, ist ein Hindernis für Veränderungen. Leider ist ein schlechtes Ergebnis vorprogrammiert, wenn das Team das Budget unabhängig von den Umständen beibehält.
Hier liegt die Ursache für die Verwirrung zwischen Budgetierung und Vertriebs- und Betriebsplanung. Wie kann ein Unternehmen an einem festen Budget festhalten und gleichzeitig Änderungen am Planen mitten im Jahr vornehmen?
Budgetierung und S&OP: Wie sie zusammenwirken
Der entscheidende Punkt ist, dass eine inkrementelle Änderung am Planen nicht bedeutet, dass sich das Budget ändert. Vielmehr handelt es sich um eine neue Linie, die die aktualisierte Realität für die Zukunft zeigt. Das Budget bleibt in den meisten Fällen das ganze Jahr über gleich, aber der Vertriebs- und Betriebsplanen (S&OP) ist eine neue Prognose, die das Unternehmen auf Basis der neuen Realität voranbringt. Da die Vertriebs- und Betriebsplanung in der Regel monatlich als rollierende 12-Monats-Prognose aktualisiert wird, wird das Budget zum Ausgangsvertriebs- und -kostenziel für das Jahr, während der Planen dazu beiträgt, das Unternehmen als Reaktion auf Veränderungen voranzubringen.
Dies wiederum hilft dem Management, unvorhergesehene Ereignisse, die nicht im Budget enthalten sind und sich auf Kosten und Lagerbestand auswirken könnten, proaktiv anzugehen. Mit jeder nachfolgenden monatlichen Aktualisierung entsteht eine Wasserfallgrafik, die zeigt, wie der Planen im Laufe der Zeit vom Budget abgewichen ist. Die Abweichung zwischen Ist, Planen und Budget unterstützt die Ursachenanalyse, um Überraschungen künftig zu minimieren.
Wenn der Vertriebs- und Betriebsplanungsprozess wie vorgesehen abläuft, bildet die Abweichung zwischen Planen und Budget die Grundlage für eine der wichtigsten Aufgaben des Executive Teams: die taktische und strategische Planung.
Effektive S&OP-Prozesse führen zu besseren Geschäftsergebnissen
Wenn Sie das Unerwartete nie erkennen und angehen, ist ein Scheitern wahrscheinlich und kann zu kostspieligen Überbeständen und veraltetem Lagerbestand, unzufriedenen Kunden und sinkenden Umsatzzahlen führen. Wenn Sie jedoch den neuesten Planen präsentieren und es eine Abweichung vom Budget gibt, ist der S&OP-Prozess das richtige Forum, um die Unterschiede zu klären. Das Management-Team, das nun über die Abweichung informiert ist, kann neue Taktiken entwickeln, die den Umsatz steigern und die Abweichung ausgleichen, und sicherstellen, dass der Versorgungsplanen eingehalten wird. Das Nebenprodukt der neuen Taktiken ist ein neuer Bedarfsplanen, der eine Zahl näher am ursprünglichen Budget liefern könnte, jedoch mit einem realistischen Planen, um das Endergebnis mit minimalem Risiko für die Versorgung zu erreichen.
Um die Fußball-Analogie wieder aufzugreifen: Bill Belichick, der Head Coach der New England Patriots, hat diesen Punkt während einer seiner Pressekonferenzen angesprochen. Er zitierte Dwight Eisenhower: „In preparing for battle, I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.“ Sein Punkt ist, dass gutes Planen wichtig ist, aber die Fähigkeit, sich effektiv anzupassen, wenn sich die Dinge ändern, noch entscheidender ist, um den Sieg zu sichern. Deshalb sind die erfolgreichsten Trainer immer auf das Unvorhergesehene vorbereitet und haben Notfallpläne, wenn sie mit dem Unerwarteten konfrontiert werden.
Das Budget dient als Basisplanen, an dem alle nachfolgenden Planen gemessen werden. Wenn das Ziel darin besteht, das Budget bis zum Jahresende zu erreichen, ermöglicht der monatliche Vertriebs- und Betriebsplanungsprozess die Anpassungen, die Ihrem Team helfen, das Unerwartete zu bewältigen und auf Kurs zu bleiben, um das Jahresendziel des Unternehmens zu erreichen oder zu übertreffen.
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